Известный канадский бизнесмен и публицист Конрад Блэк рассуждает о необходимости налоговых реформ. По его мнению, привлечение капитала состоятельных граждан и новые принципы корпоративного управления помогут решить социальные проблемы и стимулировать экономику.
Время от времени на протяжении последних семи лет я делился с читателями своими идеями в области государственной политики. Одна из них — частичная приватизация системы социального обеспечения. Предлагаемый метод заключается в использовании налоговой системы для введения небольшого возвратного налога на богатство. Это позволило бы привлечь самых состоятельных и финансово подкованных граждан к участию в создании рабочих мест и профессиональном обучении.
Подобная инициатива требует тщательной проработки. Налогоплательщики должны понимать, что это часть комплексной программы по снижению расходов и налогового бремени, а сам дополнительный налог подлежит возврату. Это не покушение на капитал, заработанный собственным трудом, изобретательностью или полученный по наследству. Речь идет о государственных заимствованиях в общественных интересах. Цель — использовать опыт и знания налогоплательщиков, чтобы дополнить усилия системы социального обеспечения в повышении уровня занятости и помощи нуждающимся. Такой подход будет стимулировать замену прямых выплат безработным на создание возможностей для их самообеспечения через оплачиваемый труд.
Это предложение сопровождалось множеством других инициатив, которые были опубликованы около десяти лет назад в моей небольшой книге под названием «Канадский манифест» (The Canadian Manifesto). Издание раскупалось довольно быстро. Идея возвратного налога на богатство вызвала определенный интерес, но, очевидно, не оказала никакого заметного влияния на федеральные и провинциальные власти. На протяжении многих лет я убежден: чтобы Канада обрела заслуженное влияние и уважение на мировой арене, она должна стать передовой площадкой для новаторских решений в государственной политике. В частности, необходимо использовать налоговую систему для стимулирования самых успешных капиталистов. Их нужно вовлекать в достижение таких важных социальных целей, как сокращение бедности, создание новых рабочих мест и формирование все более квалифицированной рабочей силы.
Эти идеи тесно перекликаются с моим давним призывом к значительному увеличению оборонного бюджета, что сейчас поддержало руководство НАТО, включая Канаду. Понятие оборонных расходов достаточно широко: сюда можно отнести даже строительство автомагистралей, если оно обосновано нуждами национальной безопасности. Однако в целом основные затраты приходятся на передовые технологические разработки. Инвестиции в этой сфере позволили бы Канаде объединить усилия с международными корпорациями для развития собственной оборонной промышленности, а также научной и технологической базы. Кроме того, рост расходов на личный состав отчасти идет на финансирование самой эффективной формы обучения взрослых во всех западных странах. Почти каждый, кто идет на длительную службу в вооруженные силы, получает по ее итогам серьезную академическую и профессиональную подготовку.
За те 15 лет, что я периодически озвучиваю подобные идеи, мне довелось встретить немало видных представителей бизнеса, у которых также есть оригинальные взгляды на государственную политику. Одним из них был Стивен Ярисловски, с которым несколько недель назад мы публично примирились на страницах этого издания. Стивен написал любезную заметку, в которой немного разошелся со мной в оценке нашего политического единомыслия, выступив в защиту молодежных волнений по поводу изменения климата. (Хотя я по-прежнему уверен: Стивен прекрасно понимает, что большая часть паники вокруг климатических проблем не имеет под собой никаких оснований).
Еще один невероятно богатый, успешный и влиятельный титан индустрии — мой давний друг, 93-летний Фрэнк Стронак. Пару недель назад он пригласил меня на обед в свой ресторан органической кухни в Ороре (Онтарио). Фрэнк выглядел совершенно спокойным, несмотря на свои нынешние юридические проблемы, которые мы не обсуждали. Вместо этого мы долго говорили о его давних и успешно реализованных идеях корпоративного управления. Они строятся на глубоком убеждении Стронака: извечный конфликт между миноритарными акционерами, контролирующим менеджментом и рядовыми сотрудниками должен смениться режимом сотрудничества, при котором все участники получают долю от реального успеха компании.
Фрэнк приехал в Канаду из Австрии в 1954 году обычным рабочим (на четыре года позже Стивена Ярисловски, выходца из Германии). Всего через несколько лет он основал собственную компанию, которую со временем превратил в колоссального гиганта по производству автозапчастей Magna. В свое время я считал — и до сих пор считаю — большим упущением то, что он не смог получить контроль над немецким автоконцерном Opel, когда тот был выставлен на продажу во время финансового кризиса General Motors, или над испытывавшей трудности корпорацией Chrysler. Канаде нужна собственная автомобильная компания, как это есть в Швеции, Южной Корее и, в определенной степени, в Испании. Впоследствии Фрэнк занялся другими проектами, в том числе производством электромобилей Sarit. За вкусным обедом он подробно рассказал о философии корпоративного управления, которая, по его мнению, во многом и стала причиной колоссального успеха Magna. Эта модель даже помогла компании выжить после временной потери значительной части рынка из-за соглашения о свободной торговле в 1989 году.
Формула Стронака заключалась в следующем: 20% прибыли до налогообложения направлялось на выплату дивидендов как заранее заявленное право акционеров. Еще 10% выделялось на вознаграждение сотрудников акциями и их участие в прибыли. Около 7% шло на исследования и технологии, 6% — на участие руководства в прибыли, 2% — на благотворительность, а все остальное направлялось на налоги, наращивание активов и нераспределенную прибыль.
Когда я был руководителем крупной международной газетной корпорации, мы распределили огромное количество опционов по выгодной цене среди широкого круга сотрудников. Однако почти 95% из них были реализованы и проданы практически сразу же — хоть это и стало для людей отличной прибавкой к регулярному доходу. Когда я упомянул об этом в разговоре с Фрэнком, он отметил, что получатели акций Magna (за исключением форс-мажорных ситуаций) обязаны были удерживать свои ценные бумаги в течение определенного времени. Это позволило превратить многих из них в благодарных и нацеленных на сотрудничество капиталистов, ставших союзниками крупных акционеров и менеджмента, а не «неомарксистскими» конкурентами в борьбе за распределение доходов компании.
Это был замечательный обед. Модель управления, внедренная Фрэнком Стронаком в Magna, должна поощряться нашей налоговой системой. Будет крайне прискорбно, если нынешние скандалы вокруг фигуры Фрэнка затмят его огромный и новаторский вклад в принципы корпоративного управления.
